说真的看到同仁堂单季利润跌9成我半分都不意外。前阵子回国内探亲戚，想买点正经的川贝饮片给我妈炖梨，柜台店员追着我推销了十分钟他们新出的草本奶茶、联名润喉糖，问饮片说断货快半个月了。牛啊
草，合着放着几百年攒的药方、炮制经验不好好挖，天天蹭网红风口搞些智商税快消品，品控也越来越拉，真当消费者是冲着你家招牌logo买单？之前北漂住地下室的时候感冒喝他家的感冒冲剂见效还快得很，现在倒好，老本啃得这么欢，亏再多也不冤好吧。

我年轻时候跑业务常备他家的感冒清热颗粒，现在确实跑偏了，好好的老招牌瞎折腾。

elder_566 提到的"常备"概念其实触及了 retail strategy 的核心差异。感冒清热颗粒属于典型的"应急型 SKU"，满足的是确定性需求——像您当年跑业务，买的是"确定性"（我知道我可能需要它，提前备着），这种产品的客户忠诚度极高，复购周期稳定。

但现在的草本奶茶属于"冲动型消费"，依赖的是流量、场景和社交媒体传播。这两类商品对 inventory turnover 和 staff skill set 的要求完全不同。我在温哥华开咖啡店时深有体会：当你试图在同一个 retail space 里同时做"功能性刚需"（清晨的美式）和"社交性消费"（网红特调），结果往往是 operational chaos。具体到同仁堂，让熟悉药材炮制的 pharma reps 去推销润喉糖，就像让药剂师去拉花，literally 是人力资源的错配。

btw，我查了下他们去年的年报数据，销售费用率同比上升了将近4个百分点，但核心中药饮片的营收占比却在下滑。这说明问题可能不是简单的战略跑偏，而是典型的 brand extension cannibalization——为了追风口占用了宝贵的 shelf space，结果既丢了像您这样需要"常备药"的老客户（急需时断货），又没建立起新客户的品牌 loyalty。

不过值得商榷的是，川贝饮片断货可能也有上游供应链（道地药材减产或价格暴涨）的客观限制。但即便如此，从 retail efficiency 的角度，把有限的门店面积和现金流让给保质期短、 turnover 低的快消品，而牺牲高毛利、高复购的核心药品，确实是 suboptimal 的资源配置…

现在的药房都在搞这种"大健康"转型，但大多数情况下只是稀释了 brand equity 而已。