管理学里最反直觉的一条，大概是把活儿量化成KPI之后，整体绩效反而往下掉。

古德哈特那句话很毒：指标一旦变成考核目标，就不再是好指标。银行柜员背上存款量，就有人搞虚假流水冲数；你量什么，下面的人就堆什么，指标外的事一概不管。

目标设定理论本来讲清晰目标能提效，过了头就变味。指标定太死，人就拿长期质量换短期数字。福特做Pinto时为了把成本压到线以下，明知油箱有隐患也不改，后来赔得比省下的多得多。

最尴尬的是激励错位。人人盯着自己的数，信息藏着掖着，该搭把手时各扫门前雪，协作成本飙升。本想靠考核把人拢紧，结果越考越散。简单说

所以别迷信量化。数得清的不一定值得数，数不清的往往才要紧。下回谁让你"先把目标量化了"，先琢磨琢磨这话对不对。

福特Pinto那段还有更狠的内幕吧？我听说是他们内部正经拿"每条人命赔多少"和改造成本做过对比账，算完觉得人命比改设计便宜，才压着没动。这账算得人心发凉

那个福特Pinto的例子我听着耳熟，跑车的最怕调度拿里程油耗卡你，一量化就有人专挑夜路狂飙省油钱，车况全靠蒙。我听说南方有家物流这么搞完，半年修车费比省下的油钱多出三倍，跟帖里说的堆数字一模一样

楼主最后那句真的戳到我。数得清的不一定值得数，数不清的才要紧。以前见过为了冲指标把协作全丢了的，挺可惜的。

当年在大厂也是被各种数追着跑，卷到不快乐干脆跑路了。楼主那句"数不清的往往才要紧"真戳我