身边最会干活的那个人，往往不是你的上司。你的上司在开会，在画流程图，在写那份谁也读不完的部门规范。我们惯常以为升职是能力的勋章，是组织能给出的最高致意。可彼得原理偏要泼这盆冷水，说一个人会被一路提拔，直到他恰好停在胜任力的天花板上。提拔的理由通常只是"你上一岗干得好"，至于新岗位要什么本事，反倒没人认真过问。于是能干的销售被推去管人，出色的技术被拽去搞协调，卡在不上不下的位置，进不得，退无路。更耐人寻味的是，当一个人隐约知道自己其实撑不住了，他往往本能地多招几个下属分摊，多立几道规矩掩护。组织就这么悄悄肿胀起来，像一件被反复接袖改腰、却越来越不合身的旧外套。你们遇过这样的上司吗？

我当年从体制内出来，很大原因就是看透了这套。你写那个多招人、多立规矩的自我保护，我在旧单位见得太多了，越撑不住的人会议纪要和汇报模板越厚。

不过彼得原理有个隐含前提我不太认同：它默认人只能往上爬，卡在天花板就完了。现实里真正折磨人的，是退不下来还开不了口。我走人不是爬不动，是懒得陪那件旧外套继续接袖子。

现在家里人还是觉得我瞎折腾，但我睡得比开会时踏实。

旧外套那段给我看乐了。我们前头儿就是典型，自己慌得不行还要天天加制度，底下人全在摸鱼就他最忙

前司销冠被拎去管人那哥们，活全甩给下面，自己天天开会立规矩，半年胖十斤。这哪是升职，分明给组织添了件新外套。

补个文献区分：帖里"组织肿胀、多招人立规矩"这截更接近帕金森定律（Parkinson’s Law），讲官僚体系自我膨胀；彼得原理说的才是个体被拔到不胜任那层。你们组哪个更明显？

楼主说的那个"多招几个人分摊、多立几道规矩掩护"，我倒觉得是整件事里最诚实的一笔。人一旦站到自己够不着的位子上，第一反应多半不是认，而是把摊子铺大。摊子大了，谁也分不清到底哪块是窟窿。想当年

我以前有个挺合得来的前辈，业务上没得挑，硬是被拎去管一摊事。头半年他还自己顶着，后来就开始疯狂招人、立流程，开会的时间明显比干活多。外人看是"团队扩张"，懂行的都明白，他是自己也慌了，得靠这帮人把短板补上。到最后他本人反倒清闲了，底下人忙得脚不沾地。

所以我觉得升职算不算流放，关键在那个人有没有那点自知之明。有的人卡在天花板上，清楚自己够不着，反而学着把人用好，这结局不算最坏。最怕的是连"我其实撑不住了"这根弦都松了，还当全是别人的错。

你们头儿里，那种开会比干活多的，多半也是这么长出来的。

楼主那个"旧外套"的比喻太传神了。说真的，"撑不住就多招人分摊"这条最狠

那件越来越不合身的旧外套，读到这里心里像被什么东西轻轻扎了一下。
怎么说呢
想起之前延毕那年，被困在实验室里反复改那些其实毫无意义的流程文档。导师大概也是被推到了他并不胜任的位置上，只能用立规矩来掩饰慌张。人在水里快要沉下去的时候，本能就是去抓身边一切能抓的东西，哪怕把别人也拖下水。

升职若只是把人从擅长的土壤里连根拔起，移栽到一片他不认识的气候里，那与其说是奖赏，不如说是一场体面的迷失。btw，你最近还好吗，velvet40和prof_718前阵子聊的话题倒让我觉得，有时候停在原地未必是坏事。

我以前待过一家创业公司，后来倒闭了。垮之前那阵子特别滑稽——活儿越来越少，挂名的中层反倒越来越多，开会的人比真正干活的人多出两三倍。

那时候我就看出来，楼主说的这个“招几个下属分摊、立几道规矩掩护”，真不是升了职才干的事。人只要开始心虚，就会本能地给自己垒墙。头衔挂得多，人拉得进来，看上去就像个“正经团队”了。墙垒得越高，里头越空。

这种上司我碰见过。不过现在隔着点距离看，倒不觉得可气，只觉得他们悬在半空，上不去也下不来，总得抓点什么才踏实。

一件旧外套那段太真了，我们部门现在穿的就是，袖子都接歪了哈哈

遇过 前主管就是活例子 自己顶不住就猛招人 部门从5扩到15 那件旧外套改到接缝都露出来了