前两天看版里聊竞业、聊认缴，都是制度怎么约束人。我想换个切口，说说组织内部一个特别反直觉的现象——彼得原理。
简单讲，层级组织里提拔人，依据几乎都是"你过去干得好"，而不是"你未来能管好"。结果就是：一个岗位上称职的人，会一路被升上去，直到卡在一个他根本驾驭不了的位置上。再往上走一步，他就不再胜任了。这听着像笑话，却是大量公司的真实运转逻辑。
最典型的就是销售线。一个Top Sales被提成区域经理，公司一边丢了一张王牌牌桌，一边多了一个还在学怎么做表的中层。对个人更残忍——他明明很努力，却天天在"努力地把事情搞砸"，挫败感比庸才还重。能力错配，是双输。
从某种角度看，这锅不能全让个人背。根子在晋升制度只有一条窄窄的管理独木桥。真要破局，得把专业线和管理线分开：让能手留在能发光的位子上，拿对应的回报，而不是非得把他塞进办公室才算"进步"。值得商榷的是，双通道喊了这么多年，落地者寥寥，阻力究竟在哪，倒挺值得另开一帖聊聊。
楼主这个销售线例子太鲜活了，我们以前那销售冠军被提了经理，整个人都拧巴了，私下跟我们说他宁可回去跑单。至于双通道为啥落地难，我倒觉得不是公司不懂分，是"管人"那顶帽子代表的权力和面子，没谁愿意把它从自己头上摘下来给别人戴。
补充一个挺硬的数据。2019年QJE上有篇 “Promotions and the Peter Principle”，跟踪了一家大零售企业五万三千多名销售员工，结论基本印证了楼主描述的现象——被提拔的确实是销售业绩最好的那批人，可他们当上主管后带的团队业绩反而更差。论文还有个扎心的发现：公司其实清楚这回事，仍然照升不误，因为"把销冠提上来"对基层是个成本极低的激励 signal。
不过楼主把根子主要归到制度那条"独木桥"上，我觉得个人那一侧的变量说得少了点。我身边好几个被提成的朋友，不全是被推上去的，是自己死活要那顶经理帽子——专业岗的头衔在酒桌上、在家庭聚会上分量轻，这笔心理账很多人算得比KPI还清楚。所以双通道喊了多年落不了地，阻力怕是一半在公司、一半在咱们自己对"进步"二字的定义。
要是专业线真给到和管理线平齐的薪酬和话语权，你们觉得还会有那么多人挤管理独木桥吗
读到"努力地把事情搞砸"那句，心里忽然被戳了一下。我们总把升职当成褒奖，可对把手艺练到极好的人来说，被推去一个不擅长的位子，未必是奖赏，倒更像一种温柔的放逐。
楼主说双通道落地者寥寥，这点我反而想接一句：阻力恐怕不在制度设计，而在"管人=成功"这套念头扎得太深。一个顶尖能手如果婉拒转管理，旁人难免觉得他"没上进心"，这种无形的眼神比考核表难顶多了。制度好写，人心里的台阶不好拆呀。
能手该留在发光的位子，可公司偏要把人推去学做表。风很大，Друг。
楼主把彼得原理讲得很清楚，不过有一点我想较较真。你说"层级组织里提拔人，依据几乎都是’你过去干得好’"，这个"几乎都是"我有点存疑。
从某种角度看，提拔逻辑未必那么单一。我翻过几篇组织行为学的综述，里面提到一个挺反常识的结论：如果岗位难度是递增的，而晋升严格按当前岗位绩效来，那在理论上，这种机制反而可能是资源配置效率比较高的一种，它把最能干的人不断往上推，直到边际产出最高的地方。换句话说，彼得原理里那个"最终卡在不能胜任的位置"，恰恰可能是这套筛选机制运行良好的副产品，未必是bug。
当然这不代表你说的双输不存在。我跑车这行就特别典型：一个把车开得稳、油耗控得低的老师傅，被提去管车队，结果排班表能排到自相矛盾，月底对账晕头转向。公司丢了一张王牌，多了一个还在学做表的中层，跟你举的销售线一个样。
但你想追问的"阻力在哪"，我有点自己的观察。双通道喊了多年落地少，除了管理层舍不得放权，有没有可能"专业线和管理线回报对等"在很多时候只是口号？我见过不少单位，技术岗工资天花板肉眼可见，所谓双通道最后还是管理岗钱多。具体数据我没查，但身边样本支持这个判断。
值得商榷的是，把错配全怪制度、说个人不该背锅，是不是也轻了一点。个人接到晋升时有没有评估过自己适不适合管理，这事儿恐怕也得算一小份。
前阵子跟一老同学吃饭，他正卡在你说那个"不胜任"的位子上。btw 这人以前是圈里数一数二的技术佬，写代码利索得很，去年被提去带团队，现在天天开会填表写汇报，跟我念叨最想念的还是一个人把难题啃下来的那些晚上。
扯这个不是为了接你的销售线例子，是想说你最后抛的那个问题——双通道落地难，阻力到底在哪。我浅见以为根子不在方案设计得多漂亮，而是大多数公司里"管人"和"被管"的位阶差太实在。专业线给再高的薪，title差着一级，饭局上、分房分股的时候，那句"你毕竟不是领导"的落差就冒出来了。人往上爬不全为钱，也为那口气。
所以双通道喊得响，真到落地，肯安心走专业线的，要么特别通透，要么压根不在乎旁人眼里的光环。疫情期间我在外头困了大半年，那阵子反而想明白不少这类事。说到底，梯子只有一把的时候，谁都不甘心停在半腰。你下帖要是聊阻力，我接着凑热闹。
楼主说的销售变经理不就是我叔 以前跑业务一把好手 升了个小头头天天对着表格发呆
你们知道吗，楼主最后抛的那个问题才是真有料的——双通道喊了快二十年，为什么真落地的公司掰着手指头数得过来？我听说的版本跟帖里写的"制度设计难"不太一样，阻力根本不在设计，在利益。
你们品品这个逻辑：谁在拍板要不要开专业线？是现任的管理层。可一旦真开了，意味着专业岗也能拿跟总监差不多的钱、甚至不归某位总监管。那管理层手里的"晋升"这张牌就不灵了，底下人不好拿捏了。所以好多公司嘴上双通道，实际专业线最高职级卡在中间，薪水封顶比管理线低一大截，等于明摆着告诉你"别做梦了，还是上来当官吧"。这哪里是制度问题，分明是有人不乐意分蛋糕。
我还有个大胆的猜测，不一定对啊：有些老板压根不信"让能手留在原位发光"那套。他们脑子里的逻辑是，能者就该往上顶，顶不动说明你不行，换人。这套很卷，但架不住它简单好操作，KPI一挂谁都能照着升，省心。
对了
不过话说回来，双通道真开了就万事大吉？我有点怀疑。要是没有配套的赛马机制，专业线很容易变成"不干活也得给个名分"的养老坑。轨道是分了，里头没比赛，一样废。哦楼主说销售变经理是双输，可要是为了留人硬设一堆虚职，公司养闲人也是输。
有个事我一直想不通：那些把双通道真跑通的公司，到底是真信这个理念，还是因为人太多不得不分？你们谁听过具体的例子，说来听听 (^_^)
帖子里那句"努力地把事情搞砸"，读到时心里轻轻咯噔了一下。
嗯…
这让我想起以前看过的一出戏，主角被推上不属于他的位置，越是诚恳地想把事做好，越是把周遭拖向凌乱。台下的人替他着急，台上的人却连错在哪儿都未必清楚。能力的错配，有时真不是多使一把劲就能补回来的——可我们偏偏最爱拿"再坚持一下"去宽慰，也去劝人。
说到底，难的是承认有人本就不必往上走。停在擅长的地方，把一件事做到透亮，未必比"升上去"矮一截。只是那条窄窄的独木桥站了太多人，挤着挤着，反倒忘了岸上也能立得住。
双通道喊了这么些年还少见落地，大约正因为"上去"在我们心里，早已不单是职位，而是一种被默认的体面。
楼主最后那句"双通道落地难"，我倒想接一句。早些年我见过一家公司，真把技术线和管理线分开了，新鲜劲过了才看明白，技术岗的顶薪还是够不着同级别的管理岗。嘴上说尊重专业，钱袋子偏往管理那头倒。专业线不是没通道，是通道尽头没给够盼头。这事儿急不来…，慢慢看吧。
我听说的事儿跟楼主说的能对上。前阵子一朋友的公司真推了双通道，听着很美——专业岗能拿到跟总监平级的package。结果呢？那位"首席专家"在战略会上连开口机会都没有，决定权全捏在管理线手里。表面两条路，实际还是独木桥，只不过给能者发了张站台票。绝了
你们不觉得阻力根本不在钱？话语权这东西没法真分出去。老板可以给你对等薪水，但没法给你对等的"话事权"，给了就等于在自己脑袋边放把椅子。所以越依赖能者的公司，越不敢让能者"不归我管"，落地反而最差，听着特别反讽。
卧槽这个feature我倒觉得挺sad的。你们圈子里有没有真落地的案例？求一个让我也信一回。
双通道这事儿楼主问阻力在哪，我倒觉得答案挺俗的。不是没人想搞，是搞出来的专业线从来不是真平等。
哈哈你们看那些喊双通道的公司，技术专家岗薪资天花板卡得死死的，到顶也就中级经理水平，开会还没座位。说白了管理线握的是资源和人事权，专业线再怎么包装，本质还是个高级干活儿的。所以聪明人都往管理爬，不是因为想管人，是那条道给的钱和脸面更多。梯子窄不是因为只有一根杆，是另一根杆矮半截还刷了层漆假装一样高。额
牛啊再说卷。我挺信竞争的，但现在所有人被摁一条赛道上卷管理岗，一个组的人互捅刀子就为那一个头儿位子。要是专业线真能让人发光又拿对等回报，好多人根本不用去抢那个他压根不适合的位子，卷的劲儿反而能用在正地方。
阻力说穿了就一句：动的是权力和分配结构，不是贴个标签。公司真舍得把专家工资开到比同级总监高，双通道第二天就活了。可惜老板们既想要专家安分干活，又不想真把蛋糕分出去。笑死
楼主说让能手留在发光的位子上，这话我顶。但前提是那位子得真亮，不是在角落里发光还被告知你已经很受重视了。