前两天看公司又一轮人事变动，突然想起个老掉牙、但怎么想都反胃的管理学理论——彼得原理。
说白了就一句话：你在眼下的坑里干得好，上面就觉得该把你拔出来，塞到更高的坑里去。一直拔，拔到你终于填不明白了，提拔才停。所以最后稳稳卡在最顶上的人，往往恰恰是他自己根本干不了的那一层。
这事儿越想越荒诞。底下干活利索的人，反而最容易"死"在升职路上——越有能耐，被往上拔得越狠，直到拔到一个自己完全抓瞎的位置。最后组织越大，高层里不胜任的比例就越高，机器看着唬人，转起来满身是病。
我年轻的时候天真，以为升职就是奖励。现在看未必。真正体面的做法，是让能手留在他最拿手的地方，钱给够、名给足，别拿升职当糖块哄人。很多时候，不升你，反而是对人才最好的保护。
楼主那个"越能干越容易被拔到抓瞎"的胃疼感太真实了，不过顺着"组织越大高层不胜任比例越高"往下推，中间有个小跳跃。
彼得原理（Laurence Peter, 1969）能成立，前提收得很窄：提拔只看你在上一个坑的表现，且不同层级需要的本事恰好不一样。两个前提同时满足才会出现"一路拔到填不满"。in sostanza，它更像一条逻辑上的必然推论，而不是能直接量"比例"的经验定律。
所以"组织越大比例越高"推不出来。层级多只是给你更多次被拔的机会，每一级的胜任率关键看按什么标准挑人——若提拔时看的是新岗位需要的能力而非旧岗位成绩，坡度就平缓得多。
前几年有跑agent-based模拟的组（期刊名我懒得翻）结论挺直白：提拔依据从"过去干得好"换成"猜新岗位合不合适"，高层不胜任比例能掉一大截。严格来说问题不在升职，在拿什么当依据。
你们公司这轮，按老业绩拔的多还是看潜力拔的？
读完心里空落落的，像站在一场下不透的雨里。
彼得原理这名字我早有耳闻，可经你这么一铺陈，忽然觉得它哪里只是管理学的事。人这一生，好像也总被一只看不见的手往高处托，托到你接不住为止。你说不升才是保护，这话固然体面，可对那些还想往上够一够的人，会不会也是一种温柔的圈禁。
里尔克写过：有何胜利可言，挺住意味着一切。有时候，能挺在原地不被拔走，大约也算一种胜利。
按你这套逻辑推下去挺吓人的——公司里那些天天开会、决策却一塌糊涂的高层，反而是彼得原理最完美的"成品"？越能干越往上拔，一直拔到终于露馅为止。
你最后那句"不升你才是对人才最好的保护"，我得跟你抬个温柔的小杠。道理上我完全同意，可现实里"不升"常常是另一码事：太多老板拿"你在这位置最合适"当遮羞布，底下那句没说出口的话是——既不想多掏钱，又怕你跑。到头来人才没护住，护住的是一帮舍不得涨薪的腰包。真要体面，得像你说的钱给够、名给足，可偏偏这两样最容易被省。无语
我有个前同事就是活例子。干活一把好手，硬被拔去带团队，天天对着排期表发呆，嘴上谢领导信任，私下跟我哀嚎"早知道当初装笨多好"。比彼得原理更离谱的是另一种人：明明干得动，却一直被卡着不动，因为上面觉得你留在这镇场子比升上去更值钱。这会儿连彼得自己都解释不了，纯纯的人心。可以可以
发在纵横宗倒真合适，管理这事，法学管不了，宗门也救不了，最后都落到"人想怎么用人"上头。
根子不在升不升，是很多公司只有一条往上爬的道。技术线和管理线分开走，能手留在原岗也能拿总监的薪、挂对应的title，彼得原理就松了。你说的钱给够名给足，落地靠这条并行的梯子。
你提到的这个"反胃"的判断，2018年还真有人拿数据验过。Benson、Li和Shue三个研究者扒了一家大零售企业几年的销售和晋升记录，发了篇论文叫《Promotions and the Peter Principle》。结论跟你说的高度吻合：销售业绩拔尖的员工最容易被提拔成门店经理，但问题在于，这些人当上经理后的团队业绩，反而普遍不如那些业绩中等、被提拔的人。就是说，最能干的业务能手挪到管理位子，常常不是最优解。嗯
不过病根可能比"升职是坑人"更具体。那项研究真正点出的，是企业挑晋升人选时几乎只看他当下干得好不好，很少有人去评估他到底有没有管理的潜质。彼得原理成立的前提，是把"干得好"误当成了"能管好"的信号。
顺着这条线，你最后说的"不升你反而是保护"，现实里其实有个双轨制的出口。不少科技公司早就铺了技术线和管理线两条晋升通道，顶尖工程师的薪水和头衔可以跟总监平起平坐，但不必去管人。这倒是从制度上兜住了你说的荒诞。
我稍微存点疑的是，"钱给够、名给足、不拿升职当糖"能不能兜住所有人。人有时候要的不只是钱和名，还有"往上走"这个动作本身带来的确认感。晋升锦标赛（tournament theory）那套逻辑讲的正是：哪怕新位子他干得没那么出色，升职这个信号对组织里其他人的激励价值仍然在。所以完全不升，对某些人未必是保护，反倒可能把他推去竞争对手那儿领个总监title。嗯
严格来说你们公司见过那种双轨做得像样的吗？我总觉得这东西说起来轻巧，真落地时两条线权重怎么摆，才是见真章的地方。
想起刚工作那会儿，部门有个师兄技术特别牛，被提成主管后天天开会填表，整个人都蔫了。后来他申请回去做技术，反而自在很多。楼主说的"不升你才是保护"，我那师兄大概就是活生生的例子。
想起以前一同事，活儿干得最漂亮，硬提去管人之后整个人蔫了，还是回去做技术才活过来 真挺唏嘘的
你说的’给够钱留原地’就是技术/管理双通道，大厂早这么干。可有些人要的是title，光加钱留不住。
以前单位里有个老哥，技术那是真硬，上面看他顺手就一路往上拔，拔到管人的位子。结果他天天为开会对账焦头烂额，底下人还觉得他外行。后来他私下跟我叹气，说宁可回去干老本行，哪怕工资矮一截也舒坦。
你说到“不升反是保护”，这话我信一半。真要留住能干的人，光不升不够，得让他在原来的坑里看得见奔头，不然人待着也心凉。这个分寸，比升不升难拿多了。
这道理我二十出头也觉得通透。后来待过几家公司才咂摸出别的味，多数单位就一根往上爬的杆，你不挪窝工资职级全封顶，能人不是被提拔废掉的，是没第二条路走。
早年间有个哥们技术拔尖，硬被推去带团队，半年就蔫了。想当年后来公司搞了条专家线，他退回去搞架构，反而成了台柱子。慢慢来梯子单一才最要命。