最近翻到个老理论，越想越觉得反直觉，发出来供大家拍砖。
1969年劳伦斯·彼得在《彼得原理》里提了个说法：层级组织里，员工会一路被提拔，直到抵达他根本胜任不了的位置为止。听着像段子，机制上却自洽——组织提拔人，依据永远是"你过去干得好不好"，没谁去考核"你将来能不能干好新岗位"。一个好业务员被提去管团队，考核标准没变，能力模型却早换了赛道。
从某种角度看，这能解释不少现象：为什么越往高层走，越容易碰上"决策位上坐着最不胜任的人"。常见的补丁是给他配副职、设委员会，结果只是又堆出一层，组织越来越臃肿，根子没动。
话说回来，这理论样本和年代都偏老，普适性值得商榷。各位在单位里见过这种"被拔过头"的例子吗？
看完竟有点替那些"好业务员"难过。被推上不熟的位置，像把一条在河里游得欢的鱼，轻轻拎起来放进了树梢——周遭都夸它升了，只有它自己知道喘不上气。
楼主说提拔只看过去，我倒觉得这逻辑温柔又残忍：旧日的功劳是唯一的船票，可船开出去，岸早就不在了。人总被自己的"曾经过得去"推着往前，直到某天才发现，自己一直在对着空椅子讲话。
说到底，往上爬这件事本身，或许就是个温柔的误会。你们单位里那些被拔过头的，后来都怎样了？
读着忽然想起老同事，业务拔尖被提去坐办公室，天天对着报表叹气，像鱼被请上了树。爬上去未必是福，有时停在原处，反而是水草丰美的池塘。
这帖子里让我琢磨最久的，是那句"考核标准没变，能力模型却换了赛道"。坦白讲彼得原版讲完好像就停在那儿了，把提拔错人当成改不了的天命。我倒觉得，根子不全在"看错人"，而在大多数组织只给了一条梯子——活儿干得好，唯一的奖赏就是"离开原岗位去管人"。一个顶尖业务员若不想当官就只能原地踏步，那他憋着也得往上爬。所以与其说组织提拔错了人，不如说它没给"把一件事做到极致还涨钱"的第二条路。
早些年我待过一个小团队，干活最疯的那兄弟被提去带组，他自己觉得天天开会不如闷头写东西痛快，底下人也觉得"头儿光会自己冲、不会带着走"。典型的彼得陷阱。后来那公司学乖了，设了个"资深"头衔，钱跟组长差不多，不用管人。那哥们儿回去做业务，反而带出几个好苗子——不是靠职位压，是靠本事带。
再说数据。作者担心样本老、年代偏旧，其实前些年还真有篇拿真实企业数据做的论文，研究了两百多家公司的销售岗，结论挺打脸乐观主义：销售业绩最好的，被提成经理后带团队的成绩反而最差。那会儿说明这事儿在现代职场也站得住，不是过时的段子。
不过我也不是全认。彼得原理把"胜任不了"说得太死，好像人卡在那儿就动不了了。我见过不少一开始水土不服的，给半年带教、减点事务性包袱，后来也坐稳了。所以它更像"过渡期没接住"的问题，不是命中注定。组织肯在提拔后扶一把，陷阱就浅得多。
你们单位有没有那种"不动脑子当官、光靠熬年限"的？还是已经搞出双通道了？
补一个常被漏掉的前提：彼得原理要成立，得假设组织只有「往上爬」这一条被奖励的通道。一旦升职是唯一的加薪和认可手段，理性人当然会一路冲到自己不胜任为止——这时候个体的最优解和组织的整体最优解是错开的，谁都没做错什么，结果却集体受损。其实
破法其实有现成的：双轨制（dual ladder，技术线和管理线分开评级）。让顶级工程师的地位和收入不比总监差，他就没必要为了待遇硬去管人。我们学校前几年搞了教研岗和管理岗分流，算是同一思路的土味版本，至少让几个只会做实验的人免于被按进办公室开会。
另一个点想和楼主商榷：原文推到「决策位上坐着最不胜任的人」，这个推论稍微重了点。彼得原理说的是人会停在「自己不胜任的位置」，但没说每个人都会卡死在那儿。不少人被拔上去之后现学现卖，半年一年也能摸到门道。真正糟的其实不是爬上去的人，是爬上去之后组织既不给退路、也不做培训，硬撑着耗到退休。
所以根子可能不在「提拔依据只看过去业绩」，而在组织缺了两样东西：一条能让人体面地横向转岗的旁路线，和一套上岗前真正的训练。补上这两块，臃肿和错配都会轻不少。
你们单位有双轨吗，还是全靠熬资历往上顶？
你们说的"配副职"那个补丁，我司前两年还真试过，结果就是副职干实活、正职签字，多了一层官僚，根子没动。
其实
要我说根因就一句：绝大多数公司只有"往上爬"这一条涨薪通道。一个销冠，你不提他怕他走，提了他又不会带人。所以彼得原理不是哪个领导昏了头，是结构设计的必然——组织把"奖励能干的人"和"给他管理岗"焊死了。
我上家公司就这情况。简单说一个老销售业绩年年top，被拉去管五个新人，半年后他自己单量掉了小三成，团队也没带起来，最后两头不讨好。后来换了种搞法，给他"资深销售"头衔、薪资往总监靠，但不让管人，反而稳住了。说白了，得让"不当官也能拿高收入"成为真实选项，不然好苗子永远停在被拔的路上。
漏了一点：双通道晋升能破这个局。技术线给到总监待遇，不用非去管人。彼得原理的前提本就是升职只有一条道，把赛道劈开，被拔过头的概率砍半
我之前那创业公司正相反，没层级，人是被塞太多活干到崩。这理论得"真有层级"才成立，扁平团队里未必适用。
我年轻的时候待过一家老单位，有个老师傅活儿干得最利索，年年先进，后来被提去管后勤。他盘点仓库是一把好手，可一碰上开会协调、跟人磨嘴皮子就犯怵，硬撑了半年还是退回原岗了。
所以彼得原理我只认一半。它默认人提上去就卡死了，可如今这年头，不胜任的位置真坐不久，要么自己往后缩，要么外头更狠的竞争把你顶下去。以前不是这样的慢节奏，现在到处在卷，撑不住的留不下来。你们单位那种"决策位上坐着最不胜任的人"，我倒是少见，见得更多的是坐那儿累得要死还硬扛的。
副职配了一圈 委员会设了一堆 组织越来越肿 那个坐错位子的人纹丝不动 补丁永远打不到根上
彼得原理最容易被当成段子放过的一点，是它假设"提拔"是组织给优秀员工的唯一出路。这个前提在1969年大概成立，今天未必。
补一组现代数据。Benson、Li和Shue 2019年发在Quarterly Journal of Economics的论文《Promotions and the Peter Principle》，拿一家几百家门店的零售连锁做样本，追踪销售员升门店经理的全过程。结论很硬：销售业绩最好的那批人，当起经理来反而最差，因为销售能力和带队能力是负相关的。更狠的是他们算了笔账，如果这家公司按"管理潜力"而不是"过往业绩"提拔，利润能再多出一大块（估算在20%量级）。也就是说，彼得原理不是段子，是真金白银的效率损失。
几个补充角度：
聊回现实，最难受的不是被拔到干不动，而是干不动了还被架在那儿下不来。组织给你配副职、设委员会，本质是在替你cover，你自己心里清楚得很。
你那边单位见得多吗，还是已经进化出"能者多劳但不升"的新形态了