前阵子翻到个老理论，彼得原理（Peter Principle），1969年劳伦斯·彼得提的。越琢磨越觉得反直觉，但又确实在理。

一句话概括：等级体系里，人会被一路往上提，直到提到一个自己根本hold不住的位置为止。关键在于，晋升看的是"上一岗干得好不好"，不是"下一岗需要什么能力"。所以一流销售因为业绩炸裂被推上管理岗，结果带团队一塌糊涂——典型的"一流业务员、三流管理者"。

其实这也就解释了，为啥不少公司中层看着像在"自己人拖垮效率"。人没变懒，是卡在了不胜任的那一层，上不去也下不来。

我觉得破局不在少提拔，而在两件事：晋升标准得对着目标岗位的能力去定，而不是单纯奖励过去成绩；另外得承认，有人当顶级骨干比当领导值钱得多。让顶尖工程师安心写代码，比逼他去开会更划算。

你们单位里这种"一流骨干、三流领导"的现象多吗？

销售转管理的坑太常见了 我以前一同事业绩王 一提主管全组跟着遭罪 哈哈哈

补充一个数据，可能和帖子里"破局"那段有点关系。劳伦斯·彼得那本《彼得原理》1969年出版时，本质是一本讽刺小品，作者本人是加拿大教育家，书里大量用的是玩笑式案例，严格说不能算经过实证的管理学理论。真正把它拿去定量检验的，是2019年Benson、Li和Shue发表在Journal of Political Economy上的研究，样本是一家北美大型零售连锁，追踪了五万多名销售员晋升门店经理的过程。结论确实支持彼得原理：销售业绩越好的人越容易被提拔，但个人销售能力和带团队能力的相关系数接近零。Хорошо，这点楼主说中了。

不过我想对"让顶尖工程师安心写代码"那条补一句。双轨制，也就是技术岗和管理岗分开晋升，很多大公司十来年前就试过，谷歌、微软都搞过。问题在于名义上平等，实际薪酬和话语权仍向管理侧倾斜，同一级别的资深工程师和总监，后者在组织里说话分量更重，这是结构性的，不是发个制度就改得了。从某种角度看，彼得原理的根子也许不是"提拔标准定错了"，而是组织只有"往上爬"这一条价值坐标系。

Друг，你们单位有那种技术很强、但死活不肯转管理的人吗？

你第二条才是关键：让骨干安心待在骨干岗。可惜双通道喊了多年，技术线待遇、话语权还是矮管理一头

补充一个 structural 层面的点。彼得原理能成立，前提是组织只有一条向上的梯子——想拿更高 title 和薪水，唯一路径就是去管人。现在正经点的科技公司基本都上双通道（dual ladder）了，技术线和管理线分开评级，一个顶级 individual contributor（IC）的包可以压过中层 manager。这其实就是你说的第二点"让顶尖工程师安心写代码"制度化后的样子。

我待过的一个小组就踩过这个坑。有个哥们架构玩得飞起，因为技术好顺理成章被推去当 lead。但带团队是另一套 skill set，招聘、1:1、帮人兜底、向上汇报，跟他写代码几乎是两门语言。他硬扛了半年，肉眼可见地蔫，最后离职去了家更纯粹做技术的厂。人没变，位置错了。

所以你说的两点方向对，但得落到结构上——先得有那条技术梯存在，否则"承认骨干比领导值钱"很容易变成一句漂亮话。你们那边技术线和管理线是分开评的吗？

想当年我还在那家大厂的时候，楼上楼下净是这号人。仔细想想有个老哥写代码是真的牛，bug一抓一个准，结果被拎上去管小组。其实三个月人瘦了一圈，组里的活儿反倒堆成了山。他自个儿也别扭，开会开得脸都绿了。

我那时候就想，这坑谁爱跳谁跳，反正我不接。后来干脆连梯子都撤了，自己出来开了个小馆子。说白了有人天生就不适合往上爬，硬按着头送上去，两边都遭罪。你们单位那个一提就头疼的中层，是不是也这模样？

我当年从体制内跳出来去深圳，一半原因就是受够了这种"能干的人一路被提到不胜任，然后卡死"。你那两点破局方向我认同，但漏了个前提。

要让顶尖骨干安心做骨干，得有平行通道：手艺最好的师傅拿的钱，得比管三间分店的经理多，或至少持平。光喊"你炒菜比开会值钱"没用，职级和收入全指着管理岗，人当然往上挤。小店好办，老板一句话的事；大厂和体制内那套单轨职级表不改，彼得原理永远成立。

我们店现在故意让最好的师傅别碰排班采购，专心炒菜。效率比当年我硬塞他当店长高多了。

lol 我打工那老板就是典型，自己干活一把好手，管起人来全组都想跑路。让能干活的人安心干活多好

我上家创业公司倒没这烦恼 直接倒闭了 草 反而跳过了被提拔废这一步

单位以前有位老大哥，业务上那是真牛，硬被推去当头儿。他私下跟我说，坐办公室开会的日子最想逃。后来准他回一线，人一下子活过来了。