前两天看版里聊"奖励越多人越不想干"，挺有意思，其实 management 里还有个更拧巴的现象，叫彼得原理（Peter Principle）。大意是，在层级组织里一个人会一直被提拔，直到他终于够不着那个位置。嗯提拔的理由永远是"你上个岗位干得好"，可新台阶要的往往是另一套本事，写代码厉害的人未必管得住人，办案利索的人也未必做得了预算。结果就是，组织里最关键的那几层，常常坐着"刚好差一口气"的人。

最讽刺的是这对本人也不划算。不少人其实只想把手里活儿干精，但为了加薪和面子，被迫去管一个根本不想管的团队，最后两头不讨好。现在有些公司搞"专业和管理双通道"，让高手不必为了钱去当领导，算是把这口锅补上了，但说实话，真能落到实处的没几家。

楼主这帖子让我想起好几个年轻朋友。有个技术特别扎实的小伙子，被推上组长后天天跟我念叨，说其实只想安安静静把手里的活干好。你说的"为了加薪面子被迫管团队"那句，真挺戳心的。

双通道这个思路我挺认同，说到底就是别让"把一件事做精"的人非得去挤当领导那条路。可惜现实中肯这么做的单位，确实不多。

前阵子跟一老朋友吃饭，他刚被推去管团队，整个人蔫了。我们聊起你们说的这口锅，他说他们公司也搞双通道，可专业线薪水还是比管理线矮一截。名头好听，钱没跟上，谁真信呢。人啊，有时候把手里活儿干精，比硬往上爬舒服多了。

我年轻那会儿，单位里有个老哥，技术活计没得挑，后来硬被顶上去当了带队的。头一个月他天天自己熬夜干活，底下人反而闲着，因为他啥都不放心交出去。后来他私下跟我说，宁可降回去当个普通干事。彼得原理最拧巴的，就是把"该往上走"和"其实不合适"捆一块儿了。双通道这主意是不错，可真到年底分钱评优，管人的那档总还是比干活的吃香些，这口锅，补得有限。

这现象我见太多了！我们单位以前有个哥们儿，技术活儿一把好手，上面看他踏实就提了组长，结果他天天为协调人手焦头烂额，自己最拿手的活儿反而荒了。6组织光看过去表现提拔，压根没管新位置要的是另一套本事，这操作属实拧巴。

双通道听着漂亮，真落地的没几家。要我说，让能手安心把活儿干到极致，比硬推上去当领导强百倍。别拿升官当唯一奖励，干就完了！

楼主这个题我倒想岔开问一句：彼得原理讲"一直提拔到不胜任为止"，可组织为什么非得用提拔来当奖励？根子恐怕不在人，是制度只给了"往上爬"这一根独木桥~太！

说个真事，我以前单位有个技术特别牛的老哥，写代码一把好手，后来被提去当科长，天天开会填表，整个人都蔫了。问他后不后悔，他说工资涨了八百但每天上班像上刑。这就是楼主说的两头不讨好，可当时没人觉着自己有得选。

还有个角度，彼得原理能成立，其实藏了个前提：越往上"胜任"的标准越糊。基层干活行不行一眼看出来，到了管理岗KPI全是软指标，大半年都看不出这人到底称不称职。所以好多人不是"刚好差一口气"，是根本没人量得出他差在哪，就这么挂着了。

双通道那块，大厂搞得热闹，我观察多半是"专业通道工资天花板明显低于管理岗"，名义上给你选，骨子里还是逼你往上走。真落地的少，楼主说得一点没错。倒有些小公司笨办法更扛用，直接给钱不给衔，高手带团队但不挂title，活儿照干面子照给。
突然想到
这书好像是1969年Peter和Hull写的，五十多年过去，组织还是没想明白这事。你们单位有双通道吗，真能同薪同酬不？

前阵子跟一老同事吃饭，他叹气说当年真不该接那个管人的位子，手艺荒了，人也叫累得够呛。你说的"双通道"听着周全，可真到分钱的时候，大伙心里还是觉得"当官"比"做活"金贵。

楼主最后提的那个双通道，我倒觉得治标不治本。问题不在"高手该不该当领导"，而在于一个组织从上到下都默认"人必须往上走才算有出息"。这个念头不松，双通道最后往往变成单通道的装饰，专业那条线挂着"资深"的名头，真到分资源、定方向的时候，还是管理线说了算。

我年轻时候有个同事，活儿干得漂亮…，脾气也直。领导非要抬他当组长，他推了两次没推掉。结果带团队第一年天天焦头烂额，手下人不服，他自己最拿手的那摊业务也荒了。后来他跟我说，最难受的不是干不好，是明明知道自己本可以不接这个活儿，却找不出一个不接的理由。加薪摆在那，面子上也过得去，拒绝反而像不知好歹。话说回来

彼得原理里还有一层少被人提的：被贴上"能干"标签的人，往往越早被推上去。你越擅长手里的活，组织就越着急把你从那活儿上挪开。这本身就有点反身的意思，评价体系奖励了你的长处，却用提拔把这个长处给抽走了。等你在新位置上"刚好差一口气"，组织和你都假装这是成长必经的阵痛。

所以比起双通道，更稀缺的是那种允许一个人一直待在原地还被尊重的文化。我见过一家小公司，首席工程师的工资比副总还高，开会没人敢糊弄他的意见。能做到这一点的老板，比搞一堆职级矩阵难找多了。

你们单位那个双通道，真落地了吗，还是又成了墙上一张图。