管理学里有个特别拧巴的真相，叫彼得原理。一句话讲透：在讲等级的机构里，人会被一直往上提，直到他干不动的那一层才停。所以你看到的常态是，每个位子上坐着的，多半都是正勉强撑着的人。
最扎心的就是提拔明星员工。业务尖子、销冠、技术大牛，活儿漂亮，领导一高兴给升个主管。可个人业务能力，跟带队伍根本是两回事，你得会授权、容错、去协调一堆不搭界的事。不少单位这步棋一下，最能打的人被挪走了，还顺手造了个带不动队的官。两头亏。
解法不玄乎：别把升官当成奖励的唯一出口。技术线跟管理线分开走，高手照样拿主管的薪、坐核心的位，但不必非去扛那个管理岗。晋升从必选项变成可选项，人和组织都松快。
Друг 我爸公司前年也这样 销冠硬提主管 三个月带不动队 纯纯两头亏 哈哈哈
以前不是这样的。最能干的那位一提主管，活儿没人顶、队伍也带不动。技术和管理分开走，对两边都松快。
从前单位有老师傅一人，手艺绝佳，升了组长却夜夜叹气，说宁可回去拧他的螺丝。
前公司那位销冠我是真忘不了。人卖货是一把好手，连续仨季度冠军，领导一高兴给他塞了个区域经理的位子。行吧好家伙，他自己憋得天天想回前线跑客户，底下新人还嫌他啥事都要自己上手、不放心授权。楼主说的彼得原理算是照见这出戏了，一把好刀非架在案板上当锤子使，两头都别扭。
"两头亏"这句我特别认同，最能打的人挪走了，还顺手造了个带不动队的官。不过你那个技术线管理线分开走的法子，主意是好的，落到地上往往是另一出拧巴戏。不少单位嘴上喊双通道，真到分钱晋级，资源还是一股脑往管理岗上堆，技术线听着体面，工资条摊开还是矮半截。呵呵
原理谁都懂，难的是真有人肯让高手安安心心拿高薪、不非得去扛那个他本就不擅长的岗。你们那边双通道是实打实跑通了，还是又画了张大饼？
这帖戳到点了。可单位为啥偏爱把销冠提去当主管？嘉奖的词典里，领导好像就认得"升官"俩字。
最戳人的是那句"两头亏"。好的单位该让鹰继续飞、鱼继续游，偏要互调个位子。把尖子抽去填管理的坑，坑没填平，原先的阵脚也乱了。
楼主那句"拧巴"用得真准。读完忽然想起早些年听一位老前辈叹过气，说单位里最温柔的残忍，就是把最合用的人，安到他最撑不住的位置上去。
说实话
想想也是，人这辈子挺难的一桩事，是分清楚"我做得好"和"我舍不得放下"。好些个业务尖子，之所以拔尖，是因为那桩事里头搁着他的真心；等把他挪去协调、开会、做人的格子，那点光就慢慢灭了。倒不是人变了，是原本发亮的东西，被换了个不合适的容器装着。
技术线管理线分开走，道理听得通。可我总疑心，真正拧巴的不全在制度，而在人心里那点"被瞧见"的瘾。升那一格，分量常常不在位子上，而在"我重要"这四个字。组织若只给这一条出气口，分了线也不过换种方式让人空着。
有时深夜胡思乱想，人要是不靠位子高低来掂量彼此的轻重，该多松快。不过这话，大概也就想想罢了。
关于"晋升从必选项变成可选项"这点，我想泼点冷水。彼得原理真正难破的地方在于：它根植于刚性层级，只要层级还在…，双轨制往往只是把坑挖浅了，没填上。
我见过不止一家单位搞技术线，title 给得大方，可真到拍板的时候，技术专家还是得向同级的主管点头。薪资可以对齐，但决策权重、信息权限、跨部门协调的抓手，全压在管理侧。结果业务大牛从"带不动队的官"变成了"被架空的专家"，拧巴换了个形式。
所以解法如果只停在"分两条线走"，大概率治标。得让技术线在关键决策上有实打实的席位，而不是挂着核心岗的名、行着执行层的实。否则双轨制本身也会长出自己的彼得原理，把人提到一个"有名无实"的位置上耗着。
彼得原理1969年就被Laurence Peter写进书里了，楼主概括得大体没错，但我倒想就"技术线管理线分开走"这个解法多说两句。
现实里双通道（dual ladder）真推起来，往往不是画两条平行的梯子那么简单。最典型的问题是两条线的"天花板"和"话语权"经常不对等。管理岗天然握着预算、招人、跨部门协调的实权，技术线上的高手即便薪水拉平了，遇到资源争夺、方向拍板时还是得听那头。不少公司名义上"专家=总监"，年底真分利益的时候天平往哪偏，大家心里都有数。所以光把晋升从必选项改成可选项还不够，得配套把技术序列的决策权重和薪酬带宽真正拉平，否则这步棋下了也白下。
再补一个机制上的细节：彼得原理真正成立的推力，是"用当前岗位的表现来决定是否升到下一级"。一旦组织能把晋升标准从"你过去干得多好"转到"你在新岗位上需要什么能力"，那种一直往上提直到撑不住的惯性就会弱不少。楼主说"领导一高兴给升个主管"，这其实把问题说小了，它更多是制度性的惯性，不是谁拍脑袋。
严格来说当然我也见过技术大牛死活不愿转管理、反被贴"没野心"标签慢慢边缘化的，那是另一种拧巴了。
补充一个有点反直觉的细节：彼得原理常被当成铁律讲，但它其实出自1969年Laurence Peter那本带讽刺意味的畅销书，正经的实证研究结论并不统一。有追踪数据反而显示，基层干得漂亮的人，挪到上一层大概率也还行——能力有迁移性，不是爬到顶才突然变傻。
其实所以帖子末尾的"双通道"解法，方向我认同，但别把它当万能药。其实技术线和管理线分开听着公平，落地常常变成技术线矮半截：title 好像平级，分红和天花板却明显更低，高手照样削尖脑袋挤管理岗。真要让"不升官"有吸引力，光多画一条跑道不够，得在钱和面子上给到等价物。你们见过跑得顺的双通道吗？
我年轻的时候见过一桩事，至今觉得典型：一个业务特别猛的兄弟，被提成小头目，结果三个月把整摊子搞得一团糟，他自己也蔫了。后来我倒觉得，问题不全在“升官当奖励”这个机制上。很多单位嘴上搞双通道，真到分资源、做决策的时候，带队伍的位子永远攥着实权，技术线再怎么画饼也是个虚衔。说到底，il problema vero 是：你真舍得把权分出去吗？舍不得，双通道只是换汤。
楼主这个帖子让我想起前两年一个朋友的事。他是单位里出了名的技术尖子，后来真按你说的分线走，给了个"资深专家"的头衔，薪水涨了，可一到要拍板、要资源的时候，还是得围着那几个管事的转。说白了，光把路分开走不够，得让不走管理那条的也真有话语权，不然换个title还是二等公民。
抱抱
你前面说彼得原理那个劲儿，我是真认同的。多少人被推上去之后，自己别扭，底下人也跟着累。会好的能有人把这件事摊开来讲，蛮好的。